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在这条民机路上拼闯

时间:2015年06月08日 11:03    来源:SAMC
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  也许对一个人的评价,与他共事多年的人最有感触。

  “你觉得余副总这个人怎么样?最近都在忙啥?”

  “经常看到在加班啊。”

  “对生产现场所列的情况细节了如指掌,甚至比车间一线的很多人都清楚。”

  这些都是普通职工对余泽民,这位上飞企业副总经理的真实感觉。对飞机熟,对技术熟,懂基层职工,忙碌在业务工作的最前线,28 年的时光,余泽民敢闯敢拼。

  入行之初,他选择了上海

  北京、上海、南京,他选择了上海,随后的事实证明,这条路,他选对了。

  1987 年,尚处于一些计划体制下的中国,由于分配名额的原因,从南昌航空工业学院(现南昌航空大学)毕业的余泽民无法回到湖南自己的家乡。对着三座城市的名额,他的选择是进入上海飞机制造厂(现彩世界m站)。

  飞机,从来就是一个神圣的东西。“最初对飞机的印象还是来源于影片中。”虽然大学选择的是机械制造工艺与设备专业,但余泽民对飞机的常识还是一个懵懂状态,直至来到当时厂里的十八车间(原模具车间)。

  “当时正进行麦道项目,我是模具车间的工艺员。自己大学的专业也与模具机械加工有关,那时到了车间里,工艺的任务就多了些。”基础在大学打下,但解决实际问题能力的提高,靠的是工作实践。模具设计、模具工艺、刀具工艺,这些与飞机制造联系紧密的东西,余泽民一点点深入学习掌握。“当时经验不是特别丰富,大家编写的工艺文件,由老师傅在边上审核签字把关。”从第一年这样的实习期开始,到逐渐熟练,工艺的岗位,余泽民一干就是四年,技术经验的积累,从那时开始。

  之后,余泽民到企业管理办公室工作过一段时间,从事定置管理方面的工作。懂基层的人再去干一些基础管理,他的实战经验进一步深厚。

  很多年后回想过来,这是一笔原始财富。

  重回车间,一做就是15 年

  翻开余泽民的职业履历,他在模具车间、钣金车间、工装制造车间、飞机部装车间都有过负责人的经历。从1995年开始担任模具车间副主任,到2010 年不再担任飞机部装车间主任,这15 年的“车间主任”生涯,造就的是一段创业奋斗之旅。

  “当时厂里也想提一批年轻干部,而我在十八车间干过多年,就回到车间做了车间副主任。”专业回归,没想到这一回归,他就与车间结下了不解之缘。那时很多人因为麦道项目的下马,迫于生计而跳槽了,但余泽民却还留了下来。

  “当时大家这个车间是全厂效益最好的车间,大家管理得还不错,还承担了很多民品任务。”谈到当时的留,余泽民似乎又回到了当年的情形,“当时自己工作也比较忙,节奏比较快,每天都加班,工作充实了以后也没空去多关注这些事。”但面对着全厂的“跳槽”大势,余泽民也曾思索过这个问题:“看着和自己一起工作的车间工人,我想如果我一走,这个车间肯定就垮了,因为当时车间的生产经营是我在管。”这是一种责任,也是一种担当,车间主任,不能走。

  只有信念不能生存,型号项目的暂时缺失,无法阻挡住余泽民带领大家前进的步伐,转战其他产品,是他开拓出来的一条路。上海高架桥减震器、铝合金型材拉伸模、南汇体育场球形金属幕墙、洪都出口埃及的K8I 项目……没活干了,自己找活干,需要带头人的创新开拓精神。“技术出身,学过管理,干过生产以后,对很多领域都能懂。”余泽民谈起第一次与外面企业谈项目,仍然记忆深刻,“大家都是用技术语言来交流,都是用图纸来交流,交流的核心就是周期和价格。”项目周期和价格,讨论这两样东西,靠的是深厚的技术功底。

  “2005 年的时候,我从钣金制造车间又回调到工装制造车间,那个时候也是ARJ21 新支线项目开始的时候。现在飞机部装车间存放的大多数工装,也是我那个时候主持造的。”

  “2007 年到2009 年,通过社招、转岗、技校招等,飞机部装车间新增了300 多人,技能水平参差不齐,车间的氛围也不太好,有‘吃大锅饭’的思想。当时我就给大家搭平台,给大家创造锻炼挑战的机会,营造比学赶超的气氛,”跑业务,管生产,搞技术,创氛围,余泽民一样也不缺少。

  15 年的车间管理经验,淬炼出了一位优秀的管理人才。

  走向领导,从新领域开始

  “每一次转岗,都是一次挑战,一次机会。”余泽民说道。2010 年,余泽民担任上飞企业副总经理,从事企业战略规划、条件能力建设和行政保卫等方面的管理工作。从型号项目到工程与后勤转变,从中层干部到企业领导转变,跨度不可谓不大。但余泽民说的是一句话,“管理理念和思想万变不离其宗,自己是边学边干。”

  浦东国际机场南侧,曾经遍地的农田和芦苇荡褪去大半,取而代之的是一片“巨无霸厂房”,这里是东海之滨的中国商飞企业总装制造中心浦东基地。如今的基地已经初具规模,总装制造IPT 团队正在飞机部装车间进行着C919 大型客机首架机的总装工作。而回想当年,这里倾注了余泽民的多少热血。

  “要学习这一领域的图纸语言,了解这一领域的管理方法,‘游戏规则’也是从头开始。” 转变,让余泽民学得更多。从总装制造中心浦东基地大客研制项目打下第一根桩起,余泽民洪亮的嗓门就在工地上响起来。早春时节,春寒料峭,暴雨肆虐,工地上一片泥泞。余泽民穿着胶靴高一脚、低一脚地走在工地上,叮嘱精心施工,在确保质量、安全的前提下,抓好施工进度。

  占地约4000 亩的这片滩涂,第一次踏上,建设者们也有些惊叹。地质松软,施工难度很大,厂房建设技术难关重重,但任务必须完成。余泽民与企业发展规划部、设施保障部、浦东基地现场指挥部等部门一起,发挥专业骨干的作用,厂房建设和关键设备采购、安装都倒排计划,项目立项、报批报建、招投标、工艺准备以及建设实施等关键工作都环环紧扣。及时向中国商飞企业汇报、沟通,对国家主管机关、上

  海市、浦东新区以及祝桥镇等政府部门进行主动协调、跟踪,东海之滨的这片土地上,留下的是奋斗的足印。

  管条件能力建设的“大局”,同时也关注职工“吃住行”的“小节”,余泽民知道,这是关系到每个职工切身利益的事情,是一副搞不好就要被人在背后指责的担子。

  “让职工从无选择到根据自己的喜好来选择,让大家感觉吃得好一点,才能更好投入工作。”改善伙食,余泽民积极让企业职工都参与进来,由一个老食堂到新食堂的扩建,从盒饭套餐到零点多样选择,就餐环境的改变,有目共睹。

  而对于“出行”,余泽民的思路是积极对班车线路进行优化,特别对开通上海大学这条线路记忆尤深。“第一个月开通了一辆车,第二个月两辆,第三个月三辆,很多新来的大学生都选择在那边租房,那边生活条件不错。”

  谈及限价房事宜,余泽民更是说了许多故事,如何与上海市政府协商,如何为企业职工多争取些,如何让身边的大家对临港地区的发展、浦东的建设、型号的研制有信心……

  回归生产,管理更胜往昔

  转了一圈又回来了,变的是职位,不变的是其解决问题的那颗心。

  如今的余泽民,又面对着型号生产业务,忙现场,抓生产,但他已经不是当年的车间主任,而是一位企业领导。在他的领导下,ARJ21 新支线飞机现场生产也有了另一番景象。

  “抓生产就是抓配套,这是上战场的带子弹问题。”深谙生产之道,余泽民抓住了这一现场核心问题,但怎么抓,这是手段问题,“很多东西不能发到现场,到货了入不了库,这是入库检验出了问题,不入库也就没法用。”余泽民的杀手锏是三张表格,有表格就有行动。未到货的由采购与供应商管理部落实跟踪,主抓何时到货;到库未入库的由质量管理部牵头落实,明晰入不了库的原因;另加已到货的状态表

  格,配套情况与生产进度越来越清晰。而生产现场职工们口中常说的“拉条挂账”,则又是余泽民主抓起来的一项生产管理方法。 给所有生产现场的瓶颈问题、老大难问题都用拉条挂账的形式进行明确,“这个方式的特点是责任分级,车间、管理部门、企业三级责任。”余泽民所说的分级,既避免了责任“一刀切”,又加速了问题的实际解决。而这之后对责任部门、责任人、问题情况的各项动态跟踪,抓住的则是一个落实问题。

  “有时候各种情况梳理下来,就是几小时,下班后开始的会,一下子就开到晚上9 点钟了。”参与现场早晚例会的职工这么描述2014 年105 架与106 架飞机生产时候的情形,直击问题要害,一项项理清,拉条挂账的作用得以体现。

  在飞机进入总装阶段后,余泽民组织现场职工开展各类劳动竞赛活动,带领着干部职工蹲守一线。总装车间及附近停机坪的灯光下,常常能看到余泽民和团队人员解决协调问题的身影。

  106 架机珠海航展之前的19 天时间,是余泽民在2014年难忘的时刻,与现场职工连轴奋战,就连节日,现场都未尝休息。有人曾提议在国庆节时给大家放三天假,余泽民是这么说的:“放三天假,一定完不成任务;不放三天假,还能拼一拼。”他对生产太了解了,没有胸中的把握,这样的话,说不出来。

  试验试飞的冲刺阶段,余泽民抽调车间精兵强将,组成专项攻关团队,保障完成了104 架机北美自然结冰试飞及环球飞行、103 架机全机排液、105 架机RVSM 飞行等保障工作。飞机白天飞,晚上排故,这幕后的工作,余泽民体会的到。

  2014 年12 月30 日,中国民用航空局向中国商飞企业颁发ARJ21-700 飞机型号合格证,而取证之后,对上飞企业而言,还是一条继续优化及批生产取证的道路。“飞机研制阶段以上飞院为主,批生产的主战场则在上飞企业。”余泽民清楚这里面的关系,而提高效率及产品质量,则是这里的核心。

  该怎么抓?

  余泽民留下了一句话,“抓好生产组织、质量、配套这三大体系。

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